– Liderka wie, że kształtuje nowych liderów, wie, że każdy przychodzi do pracy z bagażem doświadczeń, tym trudniej je odrzucić kiedy siedzą z katarkiem w pokoju obok. Najważniejsza zasada, której trzymam się już od wielu lat kurczowo, brzmi nie ma stanowisk, są ludzie. – mówi Edyta Kwiatkowska, Coacherka ICF, facylitatorka IAF, moderatorka Design Thinking i dyplomowana trenerka biznesu Wszechnicy UJ. Od 2018 roku aktywnie rozwijająca się w ramach Maxwell Leadership, gdzie obecnie pełni również rolę Peer Teaching Partnera.
Ilona Adamska: Istnieje wiele pojęć: “szefowa”, “menadżerka”, “liderka” – jaką mają one role, szczególnie podczas pracy zdalnej?
Edyta Kwiatkowska: Można by zacząć od pytania, czy bycie zdalną szefową różni się czymś od bycia szefową stacjonarnie i zastanowić się dlaczego każda liderka może być szefową, a nie każda szefowa liderką. Różnice oczywiście istnieją. Ponieważ jesteśmy w innej formie kontaktu z naszym zespołem. Chciałabym jednak podkreślić plusy zarządzania zdalnego w pierwszej kolejności. Zarządzanie zdalne, dało nam coś co dużo trudniej zaaranżować pracując wspólnie w open space. Mamy czas na reakcje, czas na zarządzenie swoimi emocjami, możliwość reakcji zgodnie z tym jak chciałybyśmy reagować, a nie na fali emocji. Oczywiście, nie przeszkadza, to niektórym by podnieść telefon czy przyjść na spotkanie online i nie korzystać zupełnie z tych możliwości. Mamy również możliwość spotkań z zespołem w przestrzeni bardzo prywatnej, dającej możliwość swobodnej rozmowy bez obawy, że spoczywa na nas wzrok innych członków zespołu. Jest wiele możliwości i zachęcam do tego, żeby na nich właśnie koncentrować swoją uwagę, a nad tym co wydaje się być przeszkodą – pracować. Zawsze zachęcam również, do regularnych, niekoniecznie częstych ale regularnych spotkań stacjonarnych z członkami zespołu. Obecnie o ile zespół jest w jednym kraju jest, to dość realne do zorganizowania, w większości firm. Podkreślam również by nasz sposób komunikacji był spójny niezależnie od form z jakich korzystamy. Dla liderki, to będzie miało ogromne znaczenie, by budować relacje ze swoim zespołem, by poświęcić czas na spotkania i rozmowy, nie umniejszając wartości celów i efektywnej realizacji planów. Tutaj mamy subtelne różnice pomiędzy byciem szefową, czyli posiadaniem stanowiska, a byciem liderką, czyli osobą, za którą inni podążają dzięki zbudowanemu zaufaniu i relacji.
We współczesnym świecie nie jest łatwo być liderką, a może się mylę? Czy obalasz różne stereotypy?
Z pewnością nie jest to łatwy czas do zarządzania zespołami, ponieważ żyjemy w dobie niepewności i pracy z lękiem. Z drugiej strony ciężko historycznie wyobrazić sobie lepszy czas niż teraz, do rozwijania umiejętności liderskich. Jeszcze 10 lat temu, rozwój i szkolenia, były dostępne za duże sumy, ilość osób wspierających była raczej niewielka. Dzisiaj jeżeli nie mamy środków na rozwijanie kompetencji liderskich ale mamy motywację, jesteśmy w stanie zapewnić sobie bazową edukację z podcastów! Oczywiście potrzebujemy rozwoju. Gdybym miała wskazać, co warto zacząć trenować od razu powiedziałabym, że umiejętność zarządzania i wdrażania zmian, odporność psychiczną, komunikację oraz pamiętać o bardzo ważnej kwestii. Dobry lider kształtuje nowych liderów. To nie są czasy na próbę bycia niezastąpionym.
Jako liderki mierzymy się wciąż jeszcze z innymi kwestiami, jak nierówność płac, nierówne traktowanie, czy zderzanie się ze szklanym sufitem w różnych obszarach, kiedy stereotypowo zarzuca się nam brak umiejętności zarządzania na bazie faktów. Jednak sposobem jaki ja znalazłam dla siebie jest, pokazywanie, że potrafię, że jestem najlepsza, że mam kompetencje, że jestem przygotowana. Czy podoba mi się, to że muszę udowodnić coś czego mężczyzna nie musi udowadniać? Nie. Jednak jeśli moja odporność psychiczna na to pozwala, wiem, że kiedy ja pokażę jak genialnie potrafią zarządzać kobiety, otwieram drzwi dla co najmniej 10 kolejnych. Oczywiście cały czas również edukuję i organizuję kolejne i kolejne ruchy społeczne, wydarzenia, warsztaty, piszę o tym, że rozróżnianie płciowe kompetencji nie jest w obecnych czasach niczym innym, jak okazaniem niskiego poziomu własnych, oraz myśleniem na poziomie zabobonu. Bo czym różni się lęk przed czarnym kotem przechodzącym przez ulicę od lęku zatrudnienia kobiety na stanowisku liderskim? Wskazuje na niski poziom świadomości i myślenie na poziomie średniowiecznym. Jeśli jednak ktoś wierzy, że splunięcie przez lewe ramię pomoże w uratowaniu się od ciemnych sił, które niesie kot, być może wystarczy, że poklepie się po prawym ramieniu by wrócić do logicznego myślenia i zatrudniać na bazie kompetencji, a nie średniowiecznych mitów.
Relacje są kluczowe. Mówi się o tym dużo, a jednak nie zawsze tak jest w praktyce. Jakie jest znaczenie budowania relacji między liderem a pracownikami pracującymi zdalnie i jak to osiągnąć.
Zacznijmy od tego, by mieć cele budowania relacji tożsame dla obu rodzajów relacji. Zdalnych i off-line. Czyli co powinniśmy wziąć pod uwagę? Znalezienie wspólnej platformy z drugim człowiekiem, obszarów, w których nasze kompetencje się uzupełniają, oraz obszarów, w których możemy sobie pomóc. Szacunku do siebie, niezależnie od sytuacji, poglądów i okoliczności. W tym zawiera się również punktualność. To, że ktoś pracuje przed komputerem nie oznacza, że możesz zadzwonić godzinę później niż obiecałaś. Chyba, że ktoś wyrazi na to zgodę.
Ustal ze swoim zespołem, co dla każdego z jego członków oznacza szacunek. Koncentrację na drugim człowieku w trakcie rozmów, skupienie i uważność, w co wchodzi nie przeglądanie maili i innych treści kiedy rozmawiamy. Świadomość tego, że nasza energia jest wyczuwalna niezależnie od tego czy dzieli na ekran czy nie, więc pracujemy nad swoją postawą, bo ona jest fundamentem, budowania zdrowej relacji i zaufania.
Wspomniana wcześniej regularność spotkań jest kluczowa, oraz odpowiadanie na wiadomości i maile w przyjętym ogólnie czasie, uznanym za maksymalny. Kiedy zadamy komuś pytanie twarzą w twarz, nawet jeśli nie ma odpowiedzi, widzimy reakcję, kiedy zadamy pytanie na wspólnym czacie, widzimy, że ktoś odczytał ale nie odpowiedział, konieczne jest ustalenie ile czasu dajemy sobie wzajemnie na reakcję. Warto też pamiętać o przestrzeni, w której możemy budować relację, które dotychczas budowaliśmy przy ekspresie do kawy. Taką przestrzenią mogą być wspólne mastermindy, wspólne wirtualne kawy, czy klub książki, filmu – cokolwiek nas łączy. Nie sposób powiedzieć tutaj o wszystkich metodach. Najlepszą opcją jest wypracowanie ich podczas wspólnych facylitacji. Szczególnie polecam taką formułę wypracowania kontraktu zespołu.
Jakie są najważniejsze korzyści dla lidera, który skutecznie zarządza zespołem pracującym zdalnie?
Zdalny członek zespołu, to osoba, która być może jest nawet w innym mieście czy też kraju. To otwiera dla nas ogromne możliwości, o których warto pomyśleć, wychodząc w ramach myślenia poza biurko i komputer. Dobrze zarządzany zespół zdalny, to zespół, który ma szansę na work-life balance, jeśli tylko pozwolimy na to by nasi współpracownicy odpowiadali za dobrą komunikację i zadania, a nie tylko za czas pracy przed komputerem. Tym samym to szansa dla lidera na balans w jego własnym życiu. Zagrożeniem jest płynność pracy, więc ważne jest by pamiętać, że praca zdalna też powinna mieć swoje ramy, w tym godziny, w których możemy się spodziewać odpowiedzi od kogoś.
Jaką masz radę dla wszystkich zdalnych Liderek?
Przede wszystkim by traktować takie możliwości jako szansę z pełną świadomością idącym za tym wyzwań. Budujmy relacje w taki sposób, by spotkania stacjonarne były wręcz wyczekiwane. Liderka wie, że kształtuje nowych liderów, wie, że każdy przychodzi do pracy z bagażem doświadczeń, tym trudniej je odrzucić kiedy siedzą z katarkiem w pokoju obok. Najważniejsza zasada, której trzymam się już od wielu lat kurczowo, brzmi nie ma stanowisk, są ludzie. Interesuje mnie co słychać u psa mojej współpracownicy, interesują mnie przygotowania do ślubu, interesuje mnie samopoczucie po śmierci dziadka. Interesują mnie oczywiście wyniki. Jednak nie przekładam liczb ponad człowieka. Wiele osób śmieje się z mojego podejścia, ale tylko do momentu, w którym widzą jakie potrafię stworzyć zespoły. Osobiście mnie to wzrusza jak dobrą atmosferę można stworzyć w pracy, kiedy przestaniemy podkreślać – jestem szefową, a zaczniemy być mentorem, wsparciem i człowiekiem, który zadaje rozwojowe pytania.
***
Edyta Kwiatkowska – Coacherka ICF, facylitatorka IAF, moderatorka Design Thinking i dyplomowana trenerka biznesu Wszechnicy UJ. Od 2018 roku aktywnie rozwijająca się w ramach Maxwell Leadership, gdzie obecnie pełni również rolę Peer Teaching Partnera.
10-letnie doświadczenie w branży trenerskiej, założycielka Instytutu Szkoleniowo-Rozwojowego z certyfikatem ISO 9001-2015, oferującego szkolenia i warsztaty w obszarze przywództwa, komunikacji i pracy zespołowej.
Wykładowca w Szkole Liderów w kooperacji Maxwell Leadership z Akademią Leona Koźmińskiego. Zaangażowana w rozwój liderek i organizacji, posiada bogate doświadczenie w pracy z firmami. Laureatka Maxwell Culture Awards 2023. Członkini tak prestiżowej instytucji, jak Forbes Coaches Council. Pasjonatka stałego rozwoju między innymi na kierunku psychologii klinicznej, MBA i w programie Harvard Manage Mentor®.