Anna jest właścicielką sieci gabinetów kosmetycznych. Od dłuższego czasu miała wrażenie, że coś z jej firmą jest nie tak. Pączkujący chaos, coraz wyższe koszty i topniejące zyski. Na pierwszej rozmowie powiedziała mi szczerze, że próbowała już usług konsultingowych, nawet dwukrotnie, lecz zakończyło się to niepowodzeniem. Zapytałam, co poszło nie tak. “Powiedzieli nam, co mamy zrobić, ale nie wiedzieliśmy jak”. Czasem w takich sytuacjach słyszę “Byliśmy pełni entuzjazmu przez pierwsze dwa tygodnie, a potem wróciliśmy do naszej rutyny gaszenia pożarów”. Wiele takich projektów rozpoczyna się od pięknych, kilkudziesięcio stronnicowych raportów. Tylko one nic nie zmieniają. Bo raport daje odpowiedź na pytanie co. A firmy toną nie dlatego, że nie wiedzą, co powinny zrobić. Toną, bo nie wiedzą, jak zacząć. Kto ma to zrobić. Kiedy. I co z resztą pracy, która nie znika tylko dlatego, że zamawiamy doradztwo.
Kobiety i syndrom idealnego przygotowania
Tu warto się zatrzymać, bo coś ważnego dzieje się akurat u kobiet prowadzących biznes, co potwierdzają badania. Jako kobiety same zaciągamy hamulec i często blokujemy własne działania, choćby były potrzebne, ważne… KMPG opublikował raport, z którego wynika, że aż 75% kobiet na stanowiskach kierowniczych doświadczyło syndromu oszusta. Czekamy, aż będziemy wystarczająco przygotowane, wystarczająco pewne, wystarczająco gotowe na zmiany. A tymczasem zmiana rzadko czeka na gotowość.
Widzę to w pracy z moimi klientkami. Zamawiają ekspertyzę, bo chcą mieć pewność, że decyzja jest słuszna. To rozumne. Problem zaczyna się, gdy raport zamiast uruchamiać działanie – staje się kolejnym dowodem potwierdzającym brak przygotowania. Czytamy go jeszcze raz. Pokazujemy kolejnej osobie. Zastanawiamy się, czy to właściwy moment. A moment, co oczywiste, nigdy nie jest idealny.
Doradztwo jako alibi
Jest jeszcze jeden mechanizm, o którym rzadko mówimy wprost, choć jest niezwykle powszechny. Doradztwo jako często staje się alibi. Zamawiam raport, bo mam poczucie, że “coś robię”. Firma rośnie wolniej niż powinna. Sprzedaż nie przebija sufitu. Zarząd się kręci w kółko. Więc zapraszam doradcę i przez chwilę czuję ulgę. Ruch został wykonany. Teraz czekamy na wyniki. A wyniki, jak wiadomo, wymagają analizy. A analiza wdrożenia. A wdrożenie – kolejnego spotkania. Ten mechanizm jest bardzo ludzki. Działanie zastępcze, które daje poczucie sprawczości, ale nie wymaga jeszcze przejścia przez najtrudniejszy moment: realnej zmiany. A realna zmiana zawsze boli. Zawsze wymaga oddania czegoś, co znamy, na rzecz czegoś, czego jeszcze nie widzimy.
Kiedy doradztwo naprawdę działa
Pracuję z klientami w modelu interim management – to znaczy, że nie daję raportów. Wchodzę do firmy i zmieniam rzeczywistość razem z zespołem. Biorę odpowiedzialność za wdrożenie, nie tylko za diagnozę. I widzę wyraźną różnicę między firmami, które korzystają z zewnętrznych ekspertów z efektem, a tymi, które zbierają kolejne rekomendacje bez efektu.
Te pierwsze, te skuteczne, mają kilka wspólnych cech. Po pierwsze, zanim zaproszą kogoś z zewnątrz, mają jasno postawione wyzwanie. Nie “chcemy się rozwinąć”, ale “nie rozumiemy, dlaczego tracimy klientów po pierwszym zamówieniu i chcemy to zmienić”. Konkretny problem. Mierzalny cel.
Po drugie, mają kogoś wewnątrz, kto jest właścicielem zmiany. To nie doradca zmienia firmę. Doradca pomaga firmie się zmienić. Jeśli nie ma osoby po stronie organizacji, która rozumie, po co to robimy i czuje się za to odpowiedzialna raport zawsze wyląduje w szufladzie.
Po trzecie, najważniejsze, nie czekają na idealny moment. Wdrażają małymi krokami, równolegle do codziennej pracy. Bo zmiana nie jest projektem do odhaczenia. Jest procesem, który toczy się wtedy, kiedy firma żyje, sprzedaje, produkuje i obsługuje klientów.
Co zrobić zanim zainwestujesz w doradztwo
Zanim podpiszesz umowę z kolejnym konsultantem, zadaj sobie trzy pytania. Pierwsze: czy wiem, jaki konkretny problem chcę rozwiązać? Nie “chcę się skalować” – ale co dokładnie zatrzymuje rozwój Twojego biznesu? Sprzedaż, procesy, ludzie, finanse? Drugie: kto w mojej firmie będzie odpowiedzialny za wdrożenie rekomendacji? Bo jeśli ta osoba nie istnieje – raport pozostanie jedynie ciekawą lekturą a nie narzędziem do rozpoczęcia zmian. Trzecie: czy jestem gotowa na to, że zmiana okaże się trudniejsza i bardziej nieuczciwa wobec moich dotychczasowych przekonań, niż myślę?
To ostatnie pytanie jest najtrudniejsze. Ale tylko szczera odpowiedź na nie sprawia, że zewnętrzna pomoc ma sens.
Szuflada jest wyborem
Raporty nie trafiają do szuflady, bo są złe. Trafiają tam, bo organizacje nie są gotowe na zmianę albo nie mają struktur, które zmianę utrzymają przy życiu po odejściu eksperta. To diagnoza. Punkt wyjścia.
Najlepsze doradztwo, z jakim miałam do czynienia to takie, które dało odpowiedź. To było konsulting, który zmienił sposób myślenia. Który sprawio, że organizacja zobaczyła siebie inaczej i zaczęła działać inaczej. Nie dlatego, że dostała instrukcję, ale dlatego, że zrozumiała, dlaczego zmiana jest konieczna.
Bo najlepsza strategia to ta, która żyje w głowach i sercach ludzi. Nie ta, która pięknie wygląda w szufladzie.
Iwona Borawska
Ekspertka od przełamywania barier wzrostu w średnich przedsiębiorstwach.
jest założycielką agencji interim managerów The Process. Od ponad 20 lat wspiera polskie firmy w pokonywaniu stagnacji rozwojowej. Pomaga organizacjom o obrotach 10–100 mln zł, które utknęły na etapie „szklanego sufitu” i potrzebują praktycznych narzędzi do skalowania. Specjalizuje się w identyfikowaniu i eliminowaniu wąskich gardeł, zwiększaniu sprzedaży, przygotowaniu firm do ekspansji oraz prowadzeniu transformacji biznesowych. Sama zbudowała sześć firm, dwukrotnie zrealizowała exit i wyskalowała pięć organizacji, dzięki czemu wnosi do współpracy doświadczenie praktyka, a nie tylko teoretyka. Klienci cenią ją za pełną odpowiedzialność za wdrożenie zmian i realne rezultaty, a swoją wiedzą dzieli się także w podcaście O skalowaniu. Zwyciężczyni Kursorów roku 2025 w kategorii “Marka osobista”.