W czasach, gdy coraz więcej mówi się o znaczeniu empatii, autentyczności i relacji w środowisku pracy, pytanie o to, czym naprawdę jest liderstwo, nabiera szczególnego znaczenia. Czy każda osoba na stanowisku kierowniczym automatycznie staje się liderem? A może prawdziwe przywództwo zaczyna się nie od stanowiska, lecz od wewnętrznej postawy? Na te pytania z głęboką refleksją i wyjątkową uważnością odpowiada Katarzyna Dąbrowska – mentorka, coach, trenerka i ekspertka Angażującego Przywództwa, która od lat wspiera liderki i liderów w odkrywaniu ich autentycznego stylu przywództwa.
Czym dla Ciebie jest liderstwo? Jak odróżniasz lidera od szefa?
Katarzyna Dąbrowska: Dla mnie liderstwo to nie funkcja, lecz postawa i ważna rola. To sposób bycia w relacji z innymi, w którym odpowiedzialność łączy się z empatią, a siła z wrażliwością. To również połączenie biznesowej efektywności i ludzkiej życzliwości.
Lider to ktoś, kto prowadzi ludzi nie przez rozkazy, lecz przez inspirację, przykład, zaufanie. Lider nie mówi ludziom, co mają robić – raczej pomaga im odkryć, czego sami chcą się podjąć i daje im przestrzeń, by to zrealizowali.
Szef natomiast – w tym klasycznym, hierarchicznym rozumieniu – bywa kojarzony z kontrolą, autorytetem wynikającym z pozycji, nie z relacji. Szef zarządza – lider buduje relacje. Szef wydaje polecenia – lider zadaje pytania. Szef egzekwuje – lider angażuje.
W mentoringu często widzę to wewnętrzne przebudzenie u moich klientek i klientów – kiedy zaczynają rozumieć, że prawdziwe przywództwo nie polega na trzymaniu wszystkiego w ryzach, ale na budowaniu zaufania i odpowiedzialności w zespole. Czasem wystarczy jedna zmiana – np. zamiana „musisz” na „co o tym sądzisz?” – by zespół zaczął oddychać inaczej.
Czy każdy szef może stać się liderem? Co trzeba w sobie zmienić, żeby przestać tylko „zarządzać”, a zacząć inspirować?
Tak, każdy szef może zostać liderem. Ale nie każdy się na to zdecyduje – bo to wymaga odwagi, by przyjrzeć się sobie, porzucić potrzebę kontroli i zacząć ufać. To wymaga pracy nad sobą. Często pracy nad własnymi przekonaniami dotyczącymi przywództwa. Liderstwo nie zaczyna się od szkolenia, tylko od zatrzymania się i zadania sobie pytania: Dlaczego chcę prowadzić innych? Co mnie naprawdę napędza? Jeśli odpowiedź brzmi: „Bo chcę mieć wpływ, budować coś wartościowego, wspierać rozwój innych”, to jesteś na dobrej drodze.
Z moimi klientami często pracuję nad transformacją wewnętrznego nastawienia – od lęku przed puszczeniem kontroli do zaufania do zespołu. Pamiętam jedną menedżerkę, która mówiła: „Nie umiem delegować, bo potem i tak wszystko wraca do mnie.” Gdy zaczęłyśmy pracować nad jej sposobem komunikacji, słuchania i dawania przestrzeni – okazało się, że zespół świetnie sobie radzi. Musiała tylko zmienić siebie, nie innych.
Czy lider musi być charyzmatyczny? Czy można być cichym liderem i skutecznie prowadzić ludzi?
Charyzma to nie jest jeden model – to nie zawsze błysk w oku, donośny głos i silna osobowość. Czasem to cicha obecność, uważność, konsekwencja i wewnętrzna spójność. Cichy lider może być niezwykle skuteczny, jeśli ludzie wiedzą, że mogą na nim polegać, że jest obecny, że nie gra roli, tylko naprawdę jest sobą.
Pracowałam kiedyś z liderką, która bardzo się bała, że nie jest „wystarczająco ekstrawertywna” i “nie umie porywać tłumów”. A tymczasem to ona najczęściej była tą, do której zespół przychodził, kiedy działo się coś ważnego. Była dla ludzi jak latarnia – spokojna, ale widoczna. Jej styl nie był spektakularny, ale głęboko autentyczny. To właśnie jest charyzma zakorzeniona w prawdziwości, nie w show.
Czego dzisiaj ludzie oczekują od swojego przełożonego? Czy wciąż chcą „mocnej ręki”, czy raczej wsparcia i przestrzeni?
Dziś ludzie szukają przełożonych, którzy potrafią być ludźmi – nie tylko menedżerami. Oczekują kontaktu, autentyczności, zainteresowania. Oczywiście – jasność celów, decyzji i konsekwencja nadal są ważne. Ale równie ważne staje się to, jak się komunikuje, jak się traktuje ludzi. Lider, który daje przestrzeń, który potrafi zapytać: „Co sądzicie?”, „Czego potrzebujecie?” – buduje zaangażowanie, a nie tylko posłuszeństwo.
Patrząc na to od strony poziomu rozwoju pracowników – im niższa wiedza i doświadczenie, tym więcej potrzebują konkretnego prowadzenia i instruktażu, a im większa ekspertyza pracownika tym więcej potrzebuje przestrzeni do samodzielnego działania. Więcej pisze o tym Ken Blanchard w podejściu zwanym Przywództwo Sytuacyjne – czyli dostosowywanie swojego stylu przywódczego do konkretnej sytuacji, konkretnej osoby.
Jakie błędy najczęściej popełniają szefowie, którzy myślą, że są liderami?
Najczęstszy błąd? Brak spójności. Mówią o wartościach, a w praktyce kierują się strachem lub wygodą. Albo uważają, że lider to ktoś, kto musi zawsze wszystko wiedzieć, zawsze mieć odpowiedź, nigdy nie pokazać słabości. Tymczasem ludzie lepiej reagują na liderów, którzy są prawdziwi niż na tych, którzy grają ideał.
Zdarza się też, że szefowie próbują „inspirować”, ale robią to z pozycji ego – „zobaczcie, jaki jestem świetny” – zamiast pokazać zespołowi, że oni mają wpływ i że to ich sukcesy są ważne.Warto uczyć się też rezygnować z potrzeby bycia w centrum i zamieniać ją na umiejętność dostrzegania potencjału w innych. To wymaga dojrzałości.
Czy da się nauczyć liderstwa, czy to coś, co się po prostu ma albo nie?
Moim zdaniem liderstwa nie dziedziczymy – liderstwa się uczymy. Własnym wysiłkiem, przez doświadczenie, przez refleksję, przez błędy. Nie trzeba mieć „genów lidera” – trzeba mieć gotowość do rozwoju i pokory wobec samego siebie. W moim podejściu kluczowe jest to, że każdy ma w sobie coś, co może stać się jego unikalnym stylem przywództwa. Nie chodzi o kopiowanie cudzych wzorców, ale o odkrycie swojej wewnętrznej siły: naturalnych talentów, własnych wartości oraz rozpoznania swoich przekonań na temat siebie, innych i przywództwa. To te ukryte przekonania często są dla nas blokadą, która może się przejawiać w myśleniu “Ja się chyba nie nadaję”, “Ja tak bym nie potrafiła”, “Ja nie mam tyle …. siły / odwagi / charyzmy / pewności…” – tu można wstawić dowolne słowo – słyszę ich wiele na indywidualnych spotkaniach. I to wymaga przepracowania w pierwszej kolejności.
Zarządzanie przez strach – to coś, co wciąż widzimy. Dlaczego niektórzy szefowie wciąż sięgają po ten styl? Czy to działa?
Strach daje szybki efekt. Ludzie zrobią, co im każesz – ale nie powiedzą Ci, że coś jest bez sensu, nie zaproponują usprawnienia, nie pokażą innowacyjności. Strach wyłącza zaangażowanie i zabija kreatywność. Niektórzy liderzy sięgają po ten styl, bo sami są przerażeni – brakiem kontroli, ryzykiem błędu, opinią przełożonych. I zamiast to przyznać, tworzą atmosferę „twardej ręki”.
Prowadziłam mentoring z liderem, który był przekonany, że jak okaże słabość – zespół „wejdzie mu na głowę”. Kiedy zaryzykował rozmowę opartą na otwartości i zaczął dzielić się odpowiedzialnością – zespół nie tylko go nie podważył, ale wręcz zyskał do niego szacunek. Zrozumiał, że kontrola to iluzja – a zaufanie to droga do prawdziwej współpracy.
Jak wygląda inspirujące przywództwo w praktyce? Podaj przykład, kiedy lider naprawdę „zapalił” zespół.
Pamiętam jedną klientkę, która – jako liderka zespołu produktowego – postanowiła odejść od klasycznego raportowania i wprowadziła regularne spotkania, podczas których każdy członek zespołu dzielił się nie tylko zadaniami, ale też swoimi przemyśleniami, sukcesami, trudnościami. Na początku ludzie byli niepewni – „po co nam to?”. Ale po kilku tygodniach zaczęły się dziać cuda – zespół sam wychodził z inicjatywą, pojawiły się pomysły na usprawnienia, a efektywność wzrosła bez presji. To nie była „rewolucja” – to była zmiana sposobu bycia. Liderka nie „motywowała” zespołu, tylko stworzyła warunki, w których ludzie mogli sami zapalić się do działania.
Stworzyła przestrzeń, w której mogli odważnie i szczerze dzielić się pomysłami i wątpliwościami oraz, co bradzo ważne, wreszcie się wzajemnie usłyszeli!
Jak budować autorytet, nie będąc szefem „od wszystkiego”? Czy lider może się przyznać do błędu?
Lider, który przyznaje się do błędu, pokazuje odwagę i dojrzałość. To nie osłabia autorytetu – to go buduje. Autorytet nie wynika z bycia „nieomylnym”, ale z bycia autentycznym i konsekwentnym. Znam liderów, którzy otwarcie mówią: „To była moja decyzja – i była błędna. Wnioski wyciągnięte. Idziemy dalej.” I to właśnie wtedy zespół ich najbardziej szanuje. Bo widzi człowieka, nie pozę.
Nie trzeba być „szefem od wszystkiego”, żeby mieć autorytet. Trzeba być tym, kto słucha, kto rozumie kontekst, kto wie, kiedy powiedzieć „nie wiem, ale się dowiem”. Ludzie szukają dziś prawdziwego kontaktu – nie perfekcji.
Co więcej, gdy lider, liderka przyznaje się do błędów, wątpliwości, niewiedzy, daje jasny sygnał w zespole, że tu można szczerze to powiedzieć zamiast udawać, chować pod dywan. Można nie być idealnym.
Co powiedziałabyś osobie, która właśnie awansowała i boi się, że bez twardej ręki nie zostanie potraktowana poważnie?
Powiedziałabym: Twoja siła nie musi być hałaśliwa. Nie musisz udawać kogoś, kim nie jesteś, żeby być skuteczna. Zespół chce widzieć w Tobie liderkę, która słucha, która ma wizję, która jest konsekwentna – ale też potrafi się śmiać, popełnić błąd, zapytać. W mentoringu często wspieram liderki w pierwszych miesiącach po awansie – to wyjątkowy czas. I zawsze powtarzam: Autorytet budujesz nie przez dystans, ale przez autentyczność. Robimy testy Mocnych Stron Osobowości, odkrywamy osobiste wartości, przyglądamy się blokadom i motywatorom liderki. Po takim procesie wychodzi wzmocniona, z odświeżoną wiedzą o sobie i zmienionym obrazem siebie we własnych oczach.
To jest fundament autentycznego przywództwa, który daje siłę by potem z empatią i uważnością słuchać ludzi w zespole. Gdy słyszysz ich i bierzesz na poważnie to co mówią – to są momenty budowania autorytetu.
Czy lider musi być zawsze na przodzie? Czy czasem warto zejść z piedestału?
Lider nie musi być na czele. Czasem największym aktem liderstwa jest cofnięcie się i danie innym przestrzeni do błyszczenia. Lider to nie „główny aktor”, ale reżyser, który umożliwia innym świecenie swoim światłem.
Mam klientkę, która prowadząc trudny projekt, zdecydowała, że nie będzie przemawiała na finalnej prezentacji – oddała głos członkom zespołu. To był sygnał: „Wierzę w Was. To jest nasz wspólny sukces.” I to był moment, kiedy naprawdę stali się zespołem.
Rozwija się model przywództwa służebnego servant leadership, w którym lider nie jest przewodnikiem ale towarzyszem.
Jakie wartości powinien mieć prawdziwy lider – i jak ich nie zagubić w gonitwie za wynikami?
Według mnie fundamentami przywództwa są: autentyczność, zaufanie, szacunek, odpowiedzialność, odwaga. Ale wartości osobiste są indywidualne i warto je odkrywać – dla siebie i dla zespołu.
Kluczem jest spójność. Bo wartości nie działają, jeśli są tylko deklaracją. Działają, gdy żyjesz nimi na co dzień. Warto sobie co jakiś czas robić chwilę na refleksję i zapytać siebie
- Czy działam w zgodzie ze sobą?
- Czy patrzę na siebie w lustrze z dumą czy ze wstydem?
- Czy sama chciałabym mieć taką szefową jaką ja jestem?
“Bądź sobą”, “Bądź autentyczna” to naprawdę nie są wyświechtane slogany. To recepta na budowanie zaangażowania ludzi w zespole, innowacyjnych rozwiązań. To również sposób na bycie w zgodzie ze sobą i dzięki temu uniknięcie wypalenia zawodowego – którego doświadcza większość menedżerów i menedżerek.
Pobierz bezpłatnie: https://active-coaching.pl/do-pobrania/#wartości
Rozmawiała: Ilona Adamska
Katarzyna Dąbrowska – mentorka, coachyni, trenerka, autorka książek, ekspertka Angażującego Przywództwa. Współzałożycielka Leadership Mastermind.
Wspiera osoby przedsiębiorcze, menedżerów i menedżerki w osiąganiu własnych celów, rozwoju biznesowym, przezwyciężaniu ograniczających przekonań i barier (syndrom oszusta, perfekcjonizm, prokrastynacja). Pracowała jako menedżerka w małych i dużych przedsiębiorstwach (m.in. szefowa rozwoju w DHL). Autorka kilku książek, w tym poradnika dla kobiet „Teraz JA! Moje życie, mój czas” oraz poradników dla liderów: „Sukces Lidera. Jak budować angażujące przywództwo”. „Sukces Lidera. Jak budować zaangażowanie pracowników”, „Ludzki Feedback”, „Pasja”-napisana m.in. z Brianem Tracy. Na co dzień szkoli kadrę menedżerską oraz prowadzi indywidualne procesy coachingowo-mentoringowe.
WAŻNE LINKI:
https://www.linkedin.com/in/katarzynadabrowskacoach/