Czy istnieje jedna, uniwersalna metoda gwarantująca przedsiębiorcy sukces? Oczywiście, że nie, jest bowiem wiele czynników wiodących do tego stanu. Z całą pewnością można jednak stwierdzić, że jednym z kluczowych aspektów dotyczących rozwinięcia skrzydeł w biznesie jest umiejętność zbudowania zgranego zespołu.
Jestem księgową z wieloletnim doświadczeniem, właścicielką dobrze prosperującego biura rachunkowego DGC, któremu zaufało wielu klientów z całej Polski, nie tylko z Łodzi, gdzie mieści się siedziba firmy. Mimo to upłynęło sporo czasu, zanim zdobyłam świadomość tego, że mogę być liderem, przywódcą, który jest autentyczny w tym, co robi, wspiera i ukierunkowuje swój zespół. Zanim jednak zbudowałam w sobie siłę, przeszłam wyjątkowo krętą drogę!
Moja historia zaczęła się prawie 4 lata temu, kiedy postanowiłam zbudować większy zespół i zaczęłam zatrudniać nowych pracowników. Nie miałam świadomości, że spotkam osobę, która zaszkodzi nie tylko mnie, ale też całemu zespołowi. Już na wstępie sprecyzuję, że pracownicy nie byli temu winni: błędem było moje zarządzanie, co zrozumiałam dopiero po dłuższym czasie, gdy zaczęłam pracować nad rozwojem osobistym i pojechałam na szkolenie organizowane przez Beatę Kapcewicz w Albanii (do dziś należę do Szkoły Świadomych Liderów i Trenerów).
Cały ten proces przeżyłam dzięki jednej z moich pracownic. Była to zdolna, bardzo ambitna dziewczyna, która pracowała w moim biurze, a jednocześnie studiowała. Potrafiła nawiązać dobre relacje z klientem, słowem, wzór cnót. Hojnie wynagradzałam ją za wykonywane obowiązki, w każdym miesiącu mogła też liczyć na wysokie premie. Problem polegał na tym, że lubiła się wywyższać i akcentować, że jest lepsza od innych. Pewnego dnia przyszła do mnie właściwie nie z prośbą, a z żądaniem podwyżki, argumentując, że ma lepsze wykształcenie niż jej koleżanka, z którą siedziała „biurko w biurko”. Nie wiedziałam, jak mam zbić ten argument, zawsze starałam się traktować jednakowo moje pracownice, nadrzędnym czynnikiem był dla mnie fakt, że obie panie z równym zaangażowaniem wykonywały swoje obowiązki. Uległam jej namowom i dałam większą premię.
Gdy druga pracownica usłyszała o tym, również poprosiła mnie o dodatkowe pieniądze. Nie miałam argumentu, by jej odmówić, gdyż rzetelnie wykonywała swoje obowiązki i miała rozległą wiedzę mimo pewnych braków w wykształceniu. Ta sytuacja była kamyczkiem, który wywołał lawinę niedopowiedzeń, pretensji i zachowań, które były niedopuszczalne. Pracownica, która pierwsza dostała większą premię, stwierdziła, że czuje się niedowartościowana i zażądała jeszcze większych pieniędzy. W odpowiedzi na mój argument, że jej wynagrodzenie wzrosło o 60% od momentu, kiedy przyszła do mnie do pracy, mimo że nadal nie jest pracownikiem samodzielnym, a poza tym dostaje co miesiąc dodatkową gratyfikację, pojawiły się łzy, pretensje, fochy.
Dodam, że nigdy żadna z moich pracownic nie zostawała po godzinach, pracowały po 8 godzin dziennie – to było kluczowe założenie, gdyż nie chciałam stworzyć zespołu, który będzie pracował po 12 godzin, a po roku się wypali i odejdzie z mojej firmy.
W pewnym momencie zaczęły mi towarzyszyć różne emocje, z którymi ciężko było sobie poradzić, prowadząc firmę. Przede wszystkim było mi bardzo przykro, że dziewczyna, którą zatrudniłam, nieustannie przedstawiała swoje nowe roszczenia, a ja im ulegałam, oferując jej większe kwoty podwyżek. Czułam się niedoceniona jako pracodawca, bo przecież nie musiałam dawać tych premii. Przemyślałam wszystko i podjęłam radykalną decyzję: skoro premie są przysłowiową kością niezgody, to przestanę przyznawać nagrody.
Ustaliłam zasadę, że teraz premia będzie raz w roku i od tej pory trzeba będzie na nią zapracować przez dwanaście miesięcy. Na reakcję nie trzeba było długo czekać: ta dziewczyna, która wciąż miała pretensje, zbuntowała zespół.
Nie było dnia, żeby wraz ze swoimi koleżankami nie przychodziła z żądaniami zwolnienia pracownicy, która również walczyła wtedy o premię. Nie ugięłam się – to była rzetelna dziewczyna, byłam zadowolona z wykonywanych przez nią obowiązków, a chociaż nie miała ukończonych studiów – nie wpływało to na jej pracę. Zresztą ta dziewczyna pracuje u mnie do dziś.
Zespół został zmanipulowany przez tę intrygantkę, ja też uległam jej czarowi i starałam się być bardzo miła, by wyciszyć konflikt. Dziś mogę tę postawę tłumaczyć chęcią zbudowania zespołu marzeń, gdzie wspieramy się, nie walczymy ze sobą, gdzie ja jako pracodawca rozmawiam ze swoimi podwładnymi, wiem o sytuacjach trudnych życiowo i udzielam pomocy… To była zbyt idealistyczna wizja. W pewnym momencie jednak zatrzymałam się, stałam się bardziej uważna i zaczęłam się przyglądać całej sytuacji. Dostrzegłam wtedy, z jak toksyczną osobą mam do czynienia. Nakręcanie całego zespołu przeciwko innej koleżance, utrudnianie jej życia, fochy, naburmuszone miny, brak szacunku wobec mojej osoby (doszło nawet do tego, że wchodząc do biura, ta dziewczyna nie mówiła mi dzień dobry, nie rozmawiała ze mną, tylko sucho odpowiadała na pytania związane z pracą). Byłam chodzącym kłębkiem nerwów – wiadomo, gdy człowiek pracuje w takich niekomfortowych warunkach, to jest poirytowany, podenerwowany i przenosi te emocje na inne płaszczyzny, np. na sferę życia domowego.
Wówczas zatrudniłam jeszcze jedną dziewczynę, która przyszła zupełnie z zewnątrz i chcąc nie chcąc, trafiła właśnie w epicentrum tego konfliktu. Grupka osób, które chciały w mojej firmie wprowadzić swoje rządy, za wszelką cenę chciała przeciągnąć ją na swoją stronę… Na szczęście to bardzo mądra dziewczyna (zresztą ona też u mnie do dzisiaj pracuje) i nie dała się wciągnąć w te intrygi.
W międzyczasie odbyłam szczerą rozmowę z pracownicą odsuniętą przez koleżanki. Ponieważ ta kobieta do dziś pracuje u mnie, chciałabym treść tej rozmowy zostawić dla siebie… Powiem tylko, że zaczęłam bardziej ją doceniać i wiedziałam, że ta osoba musi zostać w moim zespole.
Wtedy zachowanie tej głównej manipulantki zaczęło już przekraczać wszelkie granice. Wiedziałam, że muszę coś z tym zrobić. Przestałam reagować na jej wymuszania dodatkowych pieniędzy, fochy, pretensje. Byłam chłodna, opanowana, rzeczowa. Sytuacja przypominała próbę rozprawienia się z rozkapryszonym dzieckiem, które zbuntowało grupkę innych dzieci w przedszkolu. Ale moja firma nie była przedszkolem, a ja zatrudniałam dorosłych ludzi. Dlatego stanowczo powiedziałam: „Dość takiego traktowania”. Po dwóch tygodniach zupełnie przestała się do mnie odzywać i skrzyknęła osoby, które sobie podporządkowała. W efekcie miałam na biurku wypowiedzenia umowy złożone przez intrygantkę, oraz jej świtę. Rozmowa z przywódczynią była kuriozalna: ze skruszoną minką oświadczyła mi, że z dnia na dzień odchodzi. Oczywiście wiedziałam, że poszukiwania nowej pracy trwały już jakiś czas, nie była to spontaniczna decyzja…
Po jej odejściu dziewczynom zaczęły otwierać się oczy. Same dostrzegły, jak bardzo były zmanipulowane. W takiej sytuacji nie można jednak mieć do siebie pretensji – toksyczne osoby, na jakie każdy z nas może trafić, są wyjątkowo sprytne, potrafią roztoczyć swój czar i podporządkować sobie otoczenie.
Dla mnie i dla moich pracownic była to cenna lekcja. Po upływie miesiąca zaczęłam zatrudniać brakujące osoby. Byłam bardzo zadowolona, odetchnęłam na myśl, że ten trudny emocjonalnie czas mam już za sobą. Skompletowałam naprawdę świetny zespół, z którym układałam sobie relacje na nowo.
Wtedy pojawiło się kolejne zagadnienie, które trzeba było rozwiązać. Nie był to problem, mający tak trudne podłoże, jak w przypadku konfliktu z intrygantką, ale jednak była to sprawa wymagająca wdrożenia przeze mnie innowacyjnych zasad.
Sęk w tym, że moje nowe pracownice nie były samodzielne, a ja chciałam, żeby one przychodziły do mnie z gotowymi rozwiązaniami. Problem nie leżał w braku stosownych kwalifikacji, ale w obawie przed podjęciem decyzji. W praktyce wyglądało to tak, że od rana do późnego popołudnia nieustannie odpowiadałam na pytania, starałam się wyręczać, wskazywać ścieżkę, podsuwać gotowe rozwiązania.
Byłam bardzo zmęczona, ale jednocześnie zawsze gotowa do pomocy. Widziałam jednak, że przez to, że wyręczałam wszystkich w wielu sprawach, mój zespół się nie rozwijał. Musiałam podjąć jakieś kroki. Wtedy wyjechałam do Albanii na szkolenie Beaty Kapcewicz i zdałam sobie sprawę z tego, jakie błędy popełniałam, prowadząc za rączkę swoich pracowników.
Dopiero praca nad sobą i rozwój osobisty wywołały u mnie przemianę. Uświadomiłam sobie, że zawsze za bardzo się starałam: w pierwszym przypadku zbudowałam koleżeńską relację z podwładnymi i pozwoliłam manipulować sobą, grać na moich emocjach. W drugim – za bardzo wyręczałam osoby, które miały problem z decyzyjnością. Miałam w głowie wiedzę, która zdobyłam na wszystkich szkoleniach miękkich, gdzie mówi się, że trzeba wspierać zespół i pomagać na każdym kroku. Tymczasem zrozumiałam, że nie tędy droga. Podwładnych trzeba ukierunkować, popchnąć we właściwym kierunku, wrzucić na głęboką wodę, trzymać rękę na pulsie i obserwować z dystansu, bo sami na pewno sobie poradzą. Nie można bez przerwy ich wyręczać, przecież wszyscy wiemy, że trzeba „dać wędkę, a nie rybę”, a ja im ciągle tę rybę dawałam.
Odwróciłam przysłowiową piłeczkę i zmieniłam całkowicie sposób zarządzania. Gdy pracownice przychodziły do mnie z problemem „nie do rozwiązania”, zadawałam im pytania: „Co by pani zrobiła, co pani proponuje?”, czyli stawiałam pytania ukierunkowujące. Po chwili wahania padały odpowiedzi, na które liczyłam. Po jakimś czasie moje dziewczyny uwierzyły, że mają odpowiednią wiedzę, znają rozwiązania, potrafią działać. Efekt? Wszystkie zaczęły być bardziej samodzielne i dzięki temu świadome, że rozwijają się, odnoszą swoje sukcesy, są pewne siebie. Pamiętam zwłaszcza jedną rozmowę z moją pracownicą, która uświadomiła sobie, jak bardzo jest dumna z siebie, ponieważ zaczęła wierzyć w siebie, pokonywać swoje małe bariery związane z np. nieśmiałością. Poleciłam jej, by każdego dnia zapisywała swoje sukcesy. To mogą być małe rzeczy, których ta osoba wcześniej nie rozpatrywała w takich kategoriach, jak np. wyjaśnienie jakiejś zawiłej kwestii klientowi, który zrozumiał, o co chodzi. Dzięki takim niepozornym sprawom dnia codziennego bardziej wierzymy w siebie i swoje możliwości!
Zrozumienie tych mechanizmów nie było dla mnie łatwe. Dopiero dzięki szkoleniu, przyswojeniu wiedzy dotyczącej choćby neurobiologii i sposobu działania mózgu, zrozumiałam, że wyręczając innych, wcale im nie pomagam. Ulegając emocjom innych osób, szkodzę sobie i swojemu zespołowi.
Niedawno ukończyłam drugą edycję szkolenia. Uświadomiłam sobie, jak cenne były i nadal są dla mnie te wskazówki, jak wiele dzięki nim uzyskałam. Bazując na nich, wciąż ulepszam swój zespół.
Moje pracownice są dziś samodzielne, nie prowadzę już ich za rączkę. Jestem wsparciem, ale w inny sposób, nie tak jak kiedyś, gdy będąc na urlopie, wciąż odbierałam od nich telefony z prośbą o radę czy pomoc w zupełnie oczywistej sprawie.
Dziś konsultujemy wiele tematów, uzgadniamy i rozmawiamy, jednak to rozmowa na innym poziomie: z osobą merytorycznie przygotowaną, która szukała rozwiązania i przedstawia swoją wizję, opinię, z którą czasem się nie zgadzam i wtedy dyskutujemy, wspólnie szukamy wyjścia z sytuacji. Mam wspaniały zespół, a nie grupę słuchaczy, którzy czekają na gotowe wskazówki.
Dzięki tym wydarzeniom zmieniłam się mentalnie, odkryłam swoje cechy, które pozwalają mi realizować się jako przywódca. Zrozumiałam, że zmiany są w życiu konieczne. Czasem oznaczają one pożegnanie się z osobą, która swoim zachowaniem niszczy zespół, a czasem zmiany dotyczą nas samych i związane są z koniecznością wprowadzenia innego systemu zarządzania. Ważne, by otworzyć się na ludzi, dać im wsparcie w obliczu trudnych sytuacji życiowych, ale nie wyręczać ich, pozwolić im się rozwijać, dać przestrzeń do działania. Szkoła świadomych liderów to była najlepsza inwestycja w siebie, która dała mi zupełnie inne spojrzenie na wiele tematów. Dzięki temu uwierzyłam, że mogę być liderem, przywódcą i zbudować w końcu zespół marzeń.