Zdaniem psychoanalityka i wybitnego socjologa, Ericha Fromma, naszym – jako ludzi – podstawowym zadaniem jest wytworzenie w sobie wewnętrznej spójności, abyśmy mogli radzić sobie z niepewnościami życia. Spójność taka determinowana i stymulowana jest motywacją. I w tym miejscu pojawia się, ważne dla stworzenia dobrostanu psychicznego człowieka pytanie: jak budować motywację, czym ją kreować, jak wzmacniać i w jaki sposób utrzymywać na efektywnym poziomie?
W tym artykule chcę skupić się na motywacji rozumianej jako proces wspierania współpracowników. Na co dzień jestem lekarzem okulistą, ale też menedżerem stworzonego przeze mnie centrum medycznego oraz oddziału okulistycznego w jednym ze szpitali na południu Polski. Ponadto, co ważne – w większości języków świata, słowo motywacja jest rodzaju żeńskiego, natomiast samo słowo pochodzi z łaciny (movere) i oznacza, mniej więcej – ruch, działania, dynamika, przygotowywanie się. Więc jako dynamiczna, kreatywna kobieta – mam dodatkowy mandat aby o niej pisać, wszak motywacja także jest kobietą 🙂
Dla wielu menedżerów jednym z najtrudniejszych zadań w ich pracy jest odpowiednie zmotywowanie pracowników. Pracownik zmotywowany pracuje dokładniej, efektywniej, z większym zaangażowaniem i co najważniejsze – z autentyczną chęcią i zapałem.
Nie każdego da się jednak zmotywować tymi samymi metodami. To oczywiste. Istnieje wiele różnych technik motywowania, a oferta szkoleniowa poruszająca to zagadnienie jest naprawdę szeroka.
Warto jednak zapoznać się także z najważniejszymi teoriami naukowymi, próbującymi wyjaśnić mechanizmy powstawania motywacji u człowieka, które legły u podstaw późniejszych technik motywacyjnych. Są to:
- teoria hierarchii potrzeb A. Maslowa,
- dwuczynnikowa teoria F. Herzberga,
- teoria oczekiwań V. Vrooma,
- teoria sprawiedliwości J.S. Adamsa
- oraz teoria wzmocnień B.F. Skinnera.
Amerykański psycholog Abraham Maslow sformułował tezę o hierarchii potrzeb, wyróżniając pięć grup owych potrzeb: fizjologiczne, bezpieczeństwa, przynależności, użyteczności i uznania. Przekonywał w niej, że potrzeby niższego rzędu muszą zostać zaspokojone przed potrzebami rzędu wyższego. Dopóki potrzeby niższego rzędu nie są zaspokojone, odwoływanie się do potrzeb wyższego rzędu i bazowanie na nich ma ograniczony sens i zmniejszoną (a niekiedy – żadną) skuteczność.
Najbardziej pierwotne znaczenie mają potrzeby fizjologiczne – i one to właśnie zostały przez A. Maslowa usytuowane w podstawie piramidy.
Z pierwotnego charakteru znaczenia potrzeb fizjologicznych wynika pośrednio szczególnie duże znaczenie zapewniania bezpiecznych i higienicznych warunków pracy, a także konieczność przestrzegania norm czasu pracy. Nie ma żadnego ekwiwalentu – pieniężnego, czy jakiekolwiek innego – za utratę zdrowia czy życia.
Druga w kolejności jest potrzeba bezpieczeństwa. Maslow miał tutaj na myśli potrzebę związaną zarówno z bezpieczeństwem pracy jak i pewnością zatrudnienia. Jeżeli potrzeba bezpieczeństwa nie jest zapewniona, jeżeli pracownicy odczuwają duże zagrożenia, efektywność ich pracy ulega obniżeniu.
Ten fenomen tłumaczy się głównie faktem, iż duże zagrożenie utratą pracy jest silnym stresorem, obniżającym ogólną sprawność funkcjonowania, szczególnie do efektywnego wykonania działań o dużej złożoności i ładunku intelektualnym. Dzisiaj menedżerom zaleca się obniżanie, nie zaś zwiększanie, poziomu lęku u podwładnych – za względów zarówno ekonomicznych, jak i zdrowotnych (co się zresztą wiąże).
Po zaspokojeniu potrzeb niższego rzędu pojawiają się potrzeby społeczne – przynależności, użyteczności, i uznania.
Potrzeba przynależności do grupy i społeczności wiąże się z faktem, że człowiek jest istotą społeczną. Nie nadaje się do długotrwałego życia w samotności – potrzebuje kontaktów i związków z innymi ludźmi. Tylko wówczas może się rozwijać i być szczęśliwym.
Za wykonaną pracę otrzymujemy zawsze jakieś wynagrodzenia. Praca zawodowa bez wynagrodzenia jest nieważna z mocy prawa. Prawa do wynagrodzenia nie możemy się zrzec. Niemniej pracujemy nie tylko dla pieniędzy. Chcemy wykonywać pracę społecznie użyteczną, komuś do czegoś potrzebna. I oczekujemy uznania za swoją pracę, jeżeli jest dobrze wykonana.
Potrzeba samorealizacji. Mądry kierownik stara się ułatwiać współpracownikom zaspokojenie tej potrzeby poprzez wzbogacanie treści pracy, usamodzielnianie i delegowanie uprawnień, angażowanie pracowników odczuwających silnie taką potrzebę do procesów przygotowywania decyzji i współdecydowania, powierzanie ciekawych i trudnych prac i zadań, będących dla nich autentycznymi wyzwaniami.
Różne potrzeby są przez pracowników odczuwane z różną siłą, zgodnie ze zróżnicowanymi osobniczymi cechami i indywidualnymi preferencjami, na które ma wpływ szereg różnych czynników: genetycznych, środowiskowych i wychowawczych, kulturowych itd. O ile potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa odnoszą się do ogółu ludzkości, o tyle zapewne nie wszyscy odczuwają – silnie i stale – potrzebę samorealizacji i rozwoju.
Dwuczynnikowa teoria Fredericka Herzberga zakłada, że na motywację wpływ mają dwa rodzaje czynników: czynniki motywacyjne (wewnętrzne), których wystąpienie dostarcza satysfakcji (np. osiągnięcia, uznanie, awans) oraz czynniki higieny (zewnętrzne), których – co ciekawe – brak powoduje niezadowolenie (np. warunki pracy, płaca).
Z kolei wg Victora Vrooma zadowolenie z pracy jest uzależnione od ilości nagród, jakie ludzie otrzymują za swoją pracę, natomiast poziom wydajności pracy jest całkowicie zależny od zasad osiągania nagród.
Jednostki są zadowolone ze swej pracy w takim stopniu, w jakim ich praca zapewnia im to, czego pragną, a są efektywne w pracy w takim stopniu, w jakim efektywność pracy prowadzi do osiągnięcia tego, czego pragną. Człowiek podejmujący pracę oczekuje, że jego aktywność zawodowa doprowadzi do osiągnięcia cenionych przez niego wartości: środków utrzymania, pozycji zawodowej czy wykonywania atrakcyjnych zadań. Zgodnie z tym modelem: gdzie nie ma wyboru, tam nie ma motywacji.
Teoria sprawiedliwości opracowana przez Johna Stacy Adamsa opiera się na założeniu, że ważnym czynnikiem motywacji, efektywności i zadowolenia jest indywidualna ocena przez pracownika sprawiedliwości czy słuszności otrzymanej nagrody. Sprawiedliwość można określić jako stosunek nakładów pracy pracownika do uzyskanych przez niego nagród w porównaniu do nagród przyznawanych innym za podobne nakłady.
W myśl tej teorii – jeżeli nagrody mają motywować pracowników muszą być odbierane jako rzetelne i sprawiedliwe. Trzeba brać pod uwagę także innych, z którymi pracownik się porównuje.
Natomiast teoria wzmocnienia Skinnera wyjaśnia, że ludzie są skłonni powielać działania, które w przeszłości przynosiły im sukces i były źródłem przyjemnych doznań, unikają natomiast działań i postaw, które przynosiły niepowodzenia, bądź kojarzą się z przykrościami.
Warto zapoznać się z powyższymi teoriami i pogłębiać swoją wiedzę dotyczącą ludzkich zachowań i czynników mających na nie wpływ. Nie można jednak opierać się jedynie na teoriach, warto korzystać także z doświadczeń praktycznych, zarówno własnych jak i cudzych. Korzystając z okazji zapraszam na stronę mojego projektu – związanego ze zdrowiem i rozwojem kompetencyjnym, gdzie można znaleźć wiele wartościowych porad i lekcji, nie tylko na temat motywacji – www.przejrzyjnaoczy.pl
Drogie Panie,
na zakończenie pozwolę sobie przytoczyć 12 zasad motywacji amerykańskiego psychoterapeuty Alana Loy McGinnisa, autora wspaniałej książki “Sztuka motywacji”. Korzystam z nich na co dzień, jako menedżer i lekarz, są moją motywacyjną biblią w zarządzaniu relacjami z zespołem współpracowników oraz pacjentami.
Polecam te zasady. Naprawdę działają.
A ,,Jak wydobywać z ludzi to, co najlepsze”?:
1. Od ludzi, którymi kierujesz, oczekuj tego, co najlepsze
2. Zauważaj potrzeby drugiego człowieka
3. Wysoko ustawiaj poprzeczkę doskonałości
4. Stwórz środowisko, w którym niepowodzenie nie oznacza przegranej
5. Jeśli ktoś zdąża tam, gdzie ty – dołącz do niego
6. Wykorzystuj wzorce, by zachęcać do sukcesu
7. Okazuj uznanie i chwal osiągnięcia
8. Stosuj mieszankę wzmacniania pozytywnego i negatywnego
9. Potrzebę współzawodnictwa wykorzystuj w sposób umiarkowany
10. Nagradzaj współpracę
11. Pozwalaj, by w grupie zdarzały się burze
12. Staraj się własną motywację utrzymywać na wysokim poziomie
Agata Plech – dr nauk medycznych, autorka książki “Przejrzyj na oczy”, Prezes Stowarzyszenia Przejrzyj Na Oczy oraz twórczyni i kreatorka serwisu www.przejrzyjnaoczy.pl.